1. Определите желаемые результаты (Results)
2. Установите основные правила (Rules)
3. Определите доступные ресурсы (Resource)
4. Задайте форму отчетности (Reports)
5. Определите последствия (Responsibility)

1.      Определите желаемые результаты.

Желаемые результаты – это общее видение соглашения об ответственности. Это формулировка того, что для вас «важно», ключевой фактор расстановки приоритетов во взаимозависимых отношениях. Это проверка менталитета достаточности, процесс постоянного поиска третьей альтернативы и возможностей синергии.

При создании эффективных формулировок желаемых результатов могут пригодиться многие из элементов, составляющих эффективное заявление о миссии, например:

·        фокус на внесении вклада;

·        учет всех четырех потребностей;

·        понимание того, что именно составляет понятие «выигрыш» для всех заинтересованных сторон.

Важно также уточнить, что будет сделано для улучшения вашей способности достигать желаемых результатов в будущем – для укрепления производительной способности. И еще очень важно обеспечить, чтобы под желаемыми результатами понимались именно результаты, а не методы. Всякий раз, когда мы контролируем методы, мы берем на себя ответственность за результаты.

В процессе формулировки желаемых результатов происходи настраивание организации – согласование целей и стратегий каждой сферы ответственности с общей миссией и усилиями других людей или команд в организации. Это обеспечивает процесс согласования миссий, соединения миссий, конкретных людей и организаций.

2.      Установите основные правила.

Кроме правил и процедур, которые могут повлиять на реализацию соглашения, важно идентифицировать и другие общие принципы, такие как:

• принцип «истинного севера», которые будут использоваться в работе;
• организационные принципы (оперативные принципы, не обязательно естественные законы), определяющие курс;
• известные «ловушки» и ложные пути (то, что делать не следует);
• уровни инициативы.

Ясное понимание ограничителей позволяет избежать многих крупных проблем. Рассмотрим, например, уровни инициативы. В одном ресторане официант по своей инициативе может заменить блюдо, не удовлетворяющее клиента, а в другом – за такой же поступок могут уволить. Согласованный уровень инициативы предотвращает такую проблему.

Выделяют шесть уровней инициативы:

1.      Ждать приказа.

2.      Спрашивать.

3.      Предлагать.

4.      Действовать и сразу же докладывать.

5.      Действовать и периодически докладывать.

6.      Действовать по своему усмотрению.

В соглашении могут оговариваться разные уровни инициативы по разным функциям. Секретарше может быть предоставлен третий уровень инициативы при обработке корреспонденции или в общении с персоналом и пятый уровень при приеме посетителей и входящих звонков.

Уровни допустимой инициативы могут меняться по мере повышения квалификации и уровня доверия. Трехлетний ребенок ждет, когда ему скажут прибрать в комнате, а к десяти-двенадцати годам его развитие позволяет достигать пятого уровня инициативы.

Важно, чтобы уровень инициативы соответствовал квалификации и способностям человека.

3.      Определите доступные ресурсы

Речь идет о финансовых, людских, технических и организационных ресурсах (таких, как учебные или информационные системы), доступных при реализации соглашения. Важно определять не только наличие ресурсов, но и как их получить, как договариваться с людьми, которые пользуются теми же ресурсами, и каковы ограничения.

Один из самых важных ресурсов, который часто остается вне поля зрения, - сами участники соглашения, особенно те, которые играют лидерские, управляющие или надзирающие роли. В силу самой природы соглашений об ответственности руководителей может стать для работника «лидером-слугой».

4.      Задайте форму отчетности

Необходимо заранее определить, в какой форме мы будем отчитываться о том, как идут дела. Это обеспечивает цельность соглашения. Здесь уточняются детали коммуникации, а также методы оценки результатов.

Отчетность включает в себя критерии, касающиеся как производства (П), так и способности производить (СП), по каждому из желаемых результатов. Эти критерии могут быть измеримыми, наблюдаемыми или ощущаемыми. Самая сложная часть взаимовыгодных соглашений – это, согласование ясного и полного набора желаемых результатов – как П, так и СП – и четких критериев достижения каждого результата для внесения в отчетность.

В процессе отчета человек оценивает свою работу, сравнивая достижения с желаемыми результатами, указанными в соглашении. В процессе оценки большую пользу может оказать 360-градусная обратная связь, которой можно требовать от всех заинтересованных сторон.

5. Определение последствий.

Последствия бывают двух видов: естественные и логические. Естественные последствия связаны с тем, что происходит, когда мы достигаем или не достигаем желаемых результатов. Теряем ли мы долю рынка? Отражается ли это на доходах? Как это отражается на людях? Что происходит, когда не выполняются семейные обязанности? Что происходит, когда они выполняются? Важно определить как позитивные, так и негативные последствия.

Логические последствия могут включать такие вещи, как премия или ее лишение, возможности продвижения по службе, дополнительные возможности для обучения или личностного развития, увеличение или уменьшение ответственности, дисциплинарные взыскания.

И логические, и естественные последствия надо учитывать. Порой родителям при воспитании ребенка следует сознательно ставить логические последствия впереди естественных. Если ребенок не подчиняется доводам и выбегает на проезжую часть, например, родители, конечно, предпочтут логические последствия в форме запрета выходить из дома возможным естественным последствиям.

Каждый из этих пяти пунктов соглашения о взаимовыгодной ответственности нам приходится решать так или иначе – либо загодя, уделяя им качественное время лидерства, либо попутно, занимая время кризисного управления. Наш выбор существенно влияет на количество времени, которое мы тратим на эти вопросы, и качество всего нашего времени.